A Uber anunciou uma redução de cerca de 3,3 mil funcionários, equivalente a 10% de sua força de trabalho global, em uma reestruturação que mira também o excesso de camadas hierárquicas. A empresa pretende reduzir quase pela metade as chamadas “microequipes”, estruturas em que um gestor tem apenas um ou dois subordinados diretos, além de diminuir o número de profissionais muito distantes do topo da organização. A justificativa apresentada pelo próprio CEO, Dara Khosrowshahi, é que o crescimento da companhia trouxe mais coordenação, responsabilidades fragmentadas e decisões mais lentas.
O caso expõe um problema comum em empresas que crescem rapidamente. Novos produtos e áreas criam necessidade de liderança, mas, ao longo do tempo, equipes podem ser divididas em grupos cada vez menores e acumular níveis de aprovação que já não acompanham a complexidade real do trabalho. O resultado é uma organização em que parte relevante da energia passa a ser gasta para alinhar quem precisa decidir. Para João Paulo Batistella, executivo de inovação e especialista em transformação organizacional, esse é o ponto em que a hierarquia deixa de organizar e começa a pesar. “Gestão é necessária, mas cada camada precisa justificar sua existência. Quando uma decisão simples precisa atravessar várias pessoas antes de acontecer, você começa a consumir tempo e dinheiro administrando a própria estrutura”, afirma.
Na Uber, o diagnóstico veio também de pesquisas internas: funcionários relataram excesso de coordenação entre equipes, debates longos e pouca clareza sobre quem tinha poder para tomar determinadas decisões. A resposta foi ampliar o escopo de alguns gestores, eliminar funções concentradas em coordenação e reduzir em quase 50% as microequipes. A companhia afirma ainda ter diminuído em 20% o número de funcionários posicionados a sete ou mais níveis de distância do CEO.
O movimento faz parte de uma discussão mais ampla sobre o chamado flattening, ou achatamento das estruturas corporativas. Empresas de tecnologia vêm reduzindo níveis intermediários e aumentando o número de subordinados por gestor na tentativa de aproximar quem decide de quem executa. O risco está no extremo oposto: retirar camadas demais pode aumentar a carga dos líderes e diminuir acompanhamento e desenvolvimento das equipes. Portanto, o problema não é simplesmente ter muitos ou poucos gestores, mas entender o valor que cada nível acrescenta à operação.
Para Batistella, esse deve ser o critério central de qualquer redesenho. “Uma camada de gestão precisa acelerar decisões, desenvolver pessoas ou resolver uma complexidade real. Se ela existe principalmente para repassar informação, marcar alinhamento e pedir novas aprovações, provavelmente virou parte do problema. Estrutura boa não é a que tem menos chefes. É a que consegue tomar decisões com clareza sem transformar coordenação em burocracia”, conclui.
Créditos: @batistellabr | CO ASSESSORIA | Foto gerada por IA
