No
TAX Revolution, do Mercado & Opinião, CEO global afirma que nem o aval do
gestor garante a vaga se o candidato não passar no filtro de valores
Na JBS, passar na entrevista e provar competência técnica não encerra o
processo seletivo. Antes da admissão, todo profissional que chega do mercado
passa por um comitê de cultura e é esse grupo, não o gestor, que dá a palavra
final. O mecanismo foi detalhado por Gilberto Tomazoni, CEO global da
companhia, no TAX Revolution 2026, encontro promovido pelo Think Tank Mercado
& Opinião em parceria com a B2WE nesta quarta-feira (4), em Alphaville
Empresarial, Barueri (SP).
“Se a gente acha que ele não vai dar certo, não é contratado, mesmo que o
gestor tenha achado que o profissional era bom”, afirmou.
Em janeiro, depois de oito anos à frente da maior empresa de proteína
animal do mundo, o executivo passa o cargo a Wesley Batista Filho e assume a
vice-presidência do conselho. A explicação do comitê soa, por isso, como a
descrição do que permite à JBS funcionar sem depender de quem ocupa o topo.
Para Tomazoni, a cultura é o modelo operacional de um grupo com negócios
diversificados e presença em vários países, escala em que a gestão pelo
controle deixa de ser viável. “A gente não consegue tocar uma empresa na base
do controle. Não é possível. A gente precisa tocar a empresa acreditando nas
pessoas que estão lá”. É o alinhamento de valores, segundo ele, que dá
segurança para delegar decisões a equipes distantes da matriz. Por isso o
comitê não reavalia se o candidato sabe fazer o trabalho, tarefa que já coube à
área, mas se ele partilha as crenças que justificam conceder autonomia.
Marcos Koenigkan, presidente do Mercado & Opinião e idealizador do
evento, diz que levar o tema a um encontro sobre reforma tributária foi uma
escolha deliberada. “A reforma vai testar a gestão das empresas tanto quanto o
caixa. O empresário vai ter de confiar no próprio time para atravessar os
próximos anos e poucos executivos no país construíram essa confiança em escala
como o Tomazoni. Era essa conversa que a gente queria no palco”.
O CEO também rejeitou a ideia de cultura como documento. Valores
redigidos para soar bem ao mercado não param em pé, na avaliação dele. “Tem que
ser coisas que a gente acredita, que vêm de dentro, que nós vivemos. Ela tem
que ser uma coisa que emana de baixo”. Quem transforma princípio em prática,
acrescentou, é a liderança. “Se você tem um líder que não é exemplo da cultura,
não tem como montar uma cultura”.
Para evitar que esses valores envelheçam, a JBS realiza uma reunião
batizada de Experiência da Cultura, que traz gestores de todas as divisões e de
diferentes países para rediscutir o que ainda faz sentido. “Às vezes as coisas
vão mudando”, justificou.
Paulo Motta, vice-presidente do Mercado & Opinião e sócio-fundador da
IMVester, enxerga na fala uma lição que não se limita às grandes corporações.
“Pode parecer coisa de multinacional, mas não é. Qualquer dono de negócio
precisa saber que currículo bom não basta para entrar na empresa. Com a reforma
batendo à porta, uma contratação errada pode custar mais caro”.
Entre os princípios debatidos nessas edições, a simplicidade é tratada
como inegociável. “Tudo que é complexo, a gente não acredita”, resumiu
Tomazoni.
